Feneberg gibt es seit 1947. 80 Filialen zum Höhepunkt, 550 Millionen Euro Jahresumsatz, eine der größten eigenständigen Lebensmittelketten Deutschland

Feneberg gibt es seit 1947. 80 Filialen zum Höhepunkt, 550 Millionen Euro Jahresumsatz, eine der größten eigenständigen Lebensmittelketten Deutschlands. Jetzt läuft das Insolvenzverfahren, 200 Millionen Euro Schulden, die Suche nach einem Investor. Die Allgäuer Zeitung hat die Entwicklung über Jahre dokumentiert – und genau das macht den Fall lehrreich. Hier brach nicht plötzlich etwas zusammen. Hier kündigte sich über Jahre an, was strukturell schiefläuft. 2019 schlugen Pensionsrückstellungen mit rund 70 Millionen Euro in der Bilanz zu Buche – eine Verpflichtung aus der Vergangenheit, fällig unabhängig vom laufenden Geschäft. Eine jahrelange Sanierung folgte, Mitarbeiter verzichteten zeitweise auf Gehalt. Das Unternehmen stabilisierte sich. 2023 dann ein Millionendefizit – diesmal in der hauseigenen Metzgerei-Tochter. Rohstoffpreise verdoppelt, Absatz gesunken. Wieder eine Sonderbelastung, wieder eine Stabilisierung. 2025 stieg ein Investor bei der Metzgerei ein. Trotzdem: zehn Millionen Verlust im Konzern, sinkende Filialzahl. Wenige Monate später das Schutzschirmverfahren für die gesamte Kette. Was sich daraus lernen lässt, ist kein Vorwurf an ein einzelnes Unternehmen, sondern ein Muster, das sich in vielen mittelständischen Betrieben wiederholt: Jede Krise wurde für sich genommen gelöst. Die Pensionslast abgearbeitet. Die Metzgerei restrukturiert. Unrentable Filialen geschlossen. Jede Maßnahme für sich genommen vernünftig. Was zwischen diesen Einzelmaßnahmen fehlte, war offenbar ein durchgängiger Blick auf die Gesamtbelastung – wie viele Krisen ein Unternehmen gleichzeitig oder nacheinander verkraften kann, bevor die Substanz nicht mehr ausreicht. Jede Entscheidung einzeln nachvollziehbar. In der Summe ein Unternehmen, das von einer Sanierung in die nächste läuft, ohne dass die Lage je strukturell stabil wirkt. Das eigentliche Learning liegt nicht in der Frage, ob einzelne Entscheidungen falsch waren. Es liegt darin, ob ein Unternehmen ein System hat, das die Gesamtbelastung über mehrere Jahre sichtbar macht – nicht nur die jeweils aktuelle Einzelkrise. Eine Liquiditätsplanung, die zeigt, wie sich aufeinanderfolgende Belastungen kumulieren. Ein Frühwarnsystem, das erkennt, wenn eine Organisation von Sanierung zu Sanierung läuft, ohne sich dazwischen wirklich zu erholen. Ein einzelner Schock lässt sich fast immer bewältigen. Mehrere aufeinanderfolgende, ohne ausreichende Erholung dazwischen, summieren sich zu etwas, das am Ende größer ist als jeder einzelne von ihnen.