„Ich erkläre doch schon, was zu tun ist." Die meisten Führungskräfte sind davon überzeugt. Und die meisten verwechseln dabei zwei völlig unterschiedl

„Ich erkläre doch schon, was zu tun ist." Die meisten Führungskräfte sind davon überzeugt. Und die meisten verwechseln dabei zwei völlig unterschiedliche Dinge. Eine Aufgabe zu beschreiben heißt: Mach das, bis dann, in dieser Reihenfolge. Den Sinn dahinter zu erklären heißt etwas anderes: Warum ist das wichtig, was verändert sich dadurch, wofür ist das gut. Das erste ist eine Anweisung. Das zweite ist eine Begründung. Beide klingen im Alltag oft sehr ähnlich – aber sie wirken komplett unterschiedlich. „Bitte dokumentieren Sie ab jetzt jeden Kundenkontakt im neuen System" ist eine Aufgabe. „Wir dokumentieren das, weil wir sonst Wissen verlieren, sobald jemand das Unternehmen verlässt – und genau das ist uns letztes Jahr beim Weggang von Herrn Meyer passiert" ist eine Begründung. Beide Sätze beschreiben am Ende dieselbe Handlung. Nur einer davon erklärt, warum sie überhaupt Sinn ergibt. Der Unterschied zeigt sich nicht sofort. Er zeigt sich in dem Moment, in dem es unbequem wird – wenn die neue Aufgabe Mehrarbeit bedeutet, wenn die Veränderung Gewohntes infrage stellt, wenn etwas schiefläuft und jemand entscheiden muss, ob er sich an die Vorgabe hält oder eine Abkürzung nimmt. Wer nur die Aufgabe kennt, hat keinen Grund, an ihr festzuhalten, wenn es unbequem wird. Wer den Sinn dahinter verstanden hat, trifft in diesem Moment eher die richtige Entscheidung – auch ohne dass jemand danebensteht und es kontrolliert. Viele Führungskräfte glauben, das Warum mitzuliefern, weil sie es selbst kennen. Sie haben die Begründung im Kopf, denken sie sei mit der Aufgabe automatisch mitgeliefert worden. Das ist sie fast nie. Was im Kopf der Führungskraft als Kontext mitschwingt, kommt bei der Person, die die Aufgabe ausführt, meistens nur als nackte Anweisung an. Das lässt sich leicht überprüfen: Wenn man einen Mitarbeiter bittet, eine eigene Aufgabe in einem Satz zu erklären – nicht was er tut, sondern warum es wichtig ist – kommt häufig eine Pause. Nicht weil die Person unfähig wäre. Sondern weil das Warum nie wirklich ausgesprochen wurde. Es stand nur in der Vorstellung der Führungskraft. Eine Aufgabe ohne erklärten Sinn wird ausgeführt, solange jemand zusieht. Eine Aufgabe mit erklärtem Sinn wird auch dann noch getragen, wenn niemand zusieht – weil derjenige, der sie ausführt, selbst verstanden hat, warum es sich lohnt.