Wenn Kommunikation im Team nicht funktioniert, hört man oft: „Die Leute sprechen einfach nicht offen genug."

Wenn Kommunikation im Team nicht funktioniert, hört man oft: „Die Leute sprechen einfach nicht offen genug." Selten hört man: „Ich habe nicht dafür gesorgt, dass offenes Sprechen sich lohnt." Beide Sätze beschreiben dasselbe Problem. Nur einer davon benennt, wer tatsächlich die Möglichkeit hat, etwas zu verändern. Verantwortung für gelingende Kommunikation liegt strukturell bei der Führungskraft – nicht weil Mitarbeiter keine Verantwortung tragen, sondern weil nur die Führungsposition die Macht besitzt, die Rahmenbedingungen zu verändern, unter denen Kommunikation überhaupt stattfindet. Ein Mitarbeiter kann sich entscheiden, ehrlich zu sein. Er kann aber nicht entscheiden, ob diese Ehrlichkeit Konsequenzen hat, ob sie ernst genommen wird, ob sie überhaupt gehört wird. Das entscheidet die Person, die die Macht über Konsequenzen, Aufmerksamkeit und Reaktion hat. Das ist der Unterschied zwischen Verantwortung und Schuldzuweisung. Wenn ein Team schweigt, ist das selten ein Charakterfehler der einzelnen Mitarbeiter. Es ist meistens das Ergebnis vieler kleiner Momente, in denen Offenheit nicht belohnt, sondern ignoriert oder bestraft wurde. Niemand muss das absichtlich getan haben. Es reicht, wenn eine Führungskraft auf kritisches Feedback einmal genervt reagiert hat, ein Problem einmal kleingeredet hat, eine ehrliche Einschätzung einmal überhört hat. Das Team merkt sich solche Momente präziser, als die Führungskraft sich daran erinnert, sie verursacht zu haben. Psychologische Sicherheit, Dialogbereitschaft, offene Kommunikation – das sind keine Eigenschaften, die ein Team von sich aus mitbringt oder eben nicht. Es sind Zustände, die durch wiederholtes Verhalten der Führung entstehen oder eben verhindert werden. Eine Führungskraft, die selbst zugibt, wenn sie etwas nicht weiß, erlaubt anderen, dasselbe zu tun. Eine Führungskraft, die auf eine unbequeme Rückmeldung mit Neugier statt mit Verteidigung reagiert, erzeugt mehr unbequeme Rückmeldungen – die genau die sind, die ein Unternehmen vor echten Problemen frühzeitig warnen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet hier nicht, sich Vorwürfe zu machen für jedes Kommunikationsproblem im Unternehmen. Es bedeutet anzuerkennen, dass die strukturelle Möglichkeit, die Kultur zu verändern, an einer bestimmten Stelle in der Organisation sitzt – und das ist nicht beim einzelnen Mitarbeiter, sondern bei der Führung. Wer wissen will, ob im eigenen Team offen kommuniziert wird, muss nicht fragen, warum die Mitarbeiter nicht reden. Die bessere Frage ist: Was genau passiert in diesem Team, wenn jemand etwas Unbequemes sagt? Die Antwort darauf zeigt zuverlässiger als jede Mitarbeiterumfrage, wo die eigentliche Verantwortung liegt.